Vivemos em uma ambiência organizacional cada vez mais transformada pelas circunstâncias do Século XXI, ambiência esta que não valoriza mais o curso de pós-graduação que você fez, ou qualquer curso que você tenha feito, nem tampouco o que você tenha aprendido, mas sim o que você foi capaz de fazer com o que aprendeu. Ou seja, se não houver APLICAÇÃO do aprendizado de nada valerá ter aprendido. Sempre questiono: Qual a diferença de uma pessoa que sabe ler, mas não lê, de uma pessoa que jamais aprendera a ler? A resposta é: não há qualquer diferença.

Diante desta realidade, é cada vez mais frequente empresas que, na mão de alguns “DONINHOS” (apelido que eu dei aos proprietários ou sócios majoritários) ou “PRINCIPAIS EXECUTIVOS” (aqueles que foram designados pelos “doninhos” a assumir a gestão executiva de suas empresas) saiam-se “bem” ou “mal” dependendo única e exclusivamente de sua capacidade de liderança de sua força de trabalho ou de seu domínio e capacidade de disseminação de metodologias estruturadas de gestão orientadas a primazia. Pela minha experiência, desde 1990 atuando no segmento de Consultoria de Organizações, fica patente e explícito que a gestão é dominada muito mais pela vaidade da alta liderança que, na grande maioria das vezes, se reflete na vaidade do próprio “doninho” ou “doninhos”, do que por técnicas e pressupostos de primazia da gestão.

Assim, se constata com frequência que algumas empresas (de um mesmo segmento) fracassam ou logram êxito a partir da postura e conhecimento que estes “doninhos” sejam capazes de empreender em seus negócios. Entretanto outra característica aparece aqui, pois quando fracassam culpam as circunstâncias das quais ele se faz vítima, e quando logram êxito justificam-se por serem narcisicamente auto declarados como visionários ou diferenciados sob pontos de vista comportamentais. Embora ambas as justificativas tenham sua dose de realismo, um fato recorrente (e muitas vezes ignorado) é que as empresas que logram êxito sistematicamente (e não de forma a aproveitar uma onda como precursora da mesma) parecem ter adotado de forma estruturada referenciais de exemplaridade orientadores da empresa em busca da primazia da gestão, ou seja, existe um componente comum no êxito da administração (seja ela pública ou privada ou ainda do terceiro setor) que é a adoção formal de algum referencial de exemplaridade orientado a primazia, e também um componente comum no fracasso da administração, a falta da adoção formal de algum referencial de exemplaridade orientado a primazia.

É muito comum também se fazer comparações entre as performance, e a própria imagem, de uma empresa eminentemente privada (gerida sem muitas limitações de suas ações e restritas somente ao cumprimento de algumas legislações aplicáveis) e as empresas públicas ou reguladas pelo Estado que prestam serviços públicos (geridas com muitas limitações de cunho ético, legal e moral). É fácil constatar uma maior primazia na empresa privada do que na empresa pública ou regulada pelo Estado, que presta serviços públicos. Isto se justifica por uma grande parte dos servidores públicos terem postura acomodada em relação a força de trabalho de caráter privado, embora, sob o ponto de vista de competências técnicas, a massa da força de trabalho das empresas de caráter público estão muito bem servidas, mas com um problema de atitude, um ranso visível, isto não se pode negar.

Apesar de tudo isto, nós ainda acreditamos que, exatamente por todas estas circunstâncias, é que as empresas públicas ou privadas (aquelas que obtiveram permissão ou concessão do Estado) que atuam na prestação de serviços públicos essenciais é que precisam de referenciais de exemplaridade orientados a primazia da gestão que sejam específicos a sua particularidade de forma que o êxito de suas práticas não sejam “por causa” dos gestores da alta direção, mas “apesar deles”. É o momento da “gestão holacrática e horizontal” vencer o “gestor clássico e vertical”! A partir de pressupostos de distribuição de poder e de dar mais autonomia a toda a força de trabalho – conceitos defendido pela Holacracia (termo advindo de holarquia proposto por Arthur Koestler autor do livro “O Fantasma da Máquina” e depois adaptado com o neologismo “holocracy” por Bryan J. Robertson autor do livro “Holacracia – O novo sistema de gestão que propõe o fim da hierarquia”) e da adoção de uma série de referenciais de exemplaridade disponíveis (e que sejam aplicáveis as especificidades tão evidentes de empresas que lidam com a coisa pública) é que a oportunidade se estabelece para mudar o rumo da gestão em nosso país.

Acreditamos genuinamente no que o amigo e professor Paulo Daniel Barreto Lima (autor do livro “A Excelência em Gestão Pública – Ed. Qualitymark e membro ativo na trajetória e na estratégia do GESPÚBLICA, um programa do Governo Federal) disse uma vez em uma palestra: “Haverá um dia, em que eu estarei assistindo uma apresentação sobre a primazia da gestão de uma empresa privada e terei a nítida sensação que estarão chegando perto do que já representa a primazia da gestão da empresa que presta serviços de caráter público”.

Para que isto aconteça é que existe a Gauss Consulting Group. Queremos nos posicionar como uma empresa de treinamento, consultoria instrumental e assessoria especializada na busca da primazia da gestão no serviço público. Nossa empresa estará posicionada para:

CAPACITAR AGENTES DE TRANSFORMAÇÃO (CONSULTORES ORGANIZACIONAIS E MEMBROS DA PRÓPRIA FORÇA DE TRABALHO DAS ORGANIZAÇÃO QUE PRESTAM SERVIÇOS PÚBLICOS) A FAZER O “DIAGNÓSTICO DA COMPLETUDE DA PRIMAZIA DA GESTÃO”(DCPG) E A IMPLEMENTAR OS “REFERENCIAIS DE EXEMPLARIDADE DA PRIMAZIA DA GESTÃO” (REPG) ALÉM DE CONDUZIR TECNICAMENTE PROJETOS DE CONSULTORIA E TREINAMENTO NOS FRAGMENTOS DO REPG QUE TENHAM ALINHAMENTO COM NOSSA EXPERTISE E PORTFÓLIO DE SERVIÇOS (vide nossa abordagem institucional).

Este posicionamento ficará claro em quaisquer trabalhos que estejamos envolvidos cuja premissa estará focada em três grandes tipos de serviços que ofereceremos:

1) Curso REPG que visa capacitar os agentes de transformação interessados a atuarem como “AUTO-IMPLEMENTADORES” dos REPG (sem o envolvimento de nossa empresa na condução nem da responsabilidade técnica das adequações nas empresas onde estiverem atuando);

2) Formação de “EXPLORADORES” que executarão o DCPG que será coordenado e supervisionado pela Gauss Consulting Group;

3-) Formação de “CONSULTORES CREDENCIADOS DA GAUSS” que realizarão os trabalhos in-loco de treinamento e consultoria instrumental para implementação das lacunas exploradas dos REPG através do DCPG devidamente sob responsabilidade técnica da Gauss Consulting Group.

ORLANDO PAVANI JÚNIOR