Abordagem IN-PROCESS
(no processo)
A análise in-process foca em comparar algo real com algo desejável, em que a única possibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para análise.
METODOLOGIA
A metodologia para análise de processos de negócio é implementada respeitando cinco passos.
PASSO 1
DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS ELEITOS
Identificação do processo a ser analisado, considerando neste planejamento os limites do processo e os seus respectivos atores.
PASSO 2
DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DA ANÁLISE
Compreensão da necessidade e expectativa com relação a algum resultado a ser entregue, por exemplo, redução no tempo e custo e aumento de produtividade e qualidade.
PASSO 3
MODELAGEM AS-IS
Levantamento efetuado através de entrevistas, com os executantes das atividades, visando a identificação plena dos objetos gerados por cada colaborador e os processos da organização.
PASSO 4
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS
Técnicas usadas para identificação de problemas (Gargalos, Handoffs, regras de negócio, gap’s e etc.) e sugestões de oportunidades de melhorias para atender as necessidades da Organização com os contextos internos e externos. ABORDAGENS: IN; ON; OUT.
PASSO 5
PLANOS DE AÇÃO E MODELAGEM TO-BE
Redesenho do processo com base nas oportunidades de melhorias representando o cenário futuro e ideal.
Elaboração dos planos de ação e identificação dos responsáveis para implementação das melhorias.
Defini-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos, considerando os limites do processo e seus respectivos atores. Pode-se utilizar uma matriz de impacto x severidade para priorização das análise.
A definição do objetivo da análise, também conhecida como planejamento, consiste em alinhar com a Organização os principais resultados almejados, como por exemplo: Redução de custos; Redução de desperdícios; e Redução do tempo da instância do processo. Neste momento, os seguintes materiais são elaborados:
FOCO DA ANÁLISE
Documento ao qual valida com as partes envolvidas as necessidades do processo, alinhado as estratégias organizacionais.
CRONOGRAMA DO PROJETO
Neste momento, define-se a equipe do projeto e os prazos para execução da análise do processo de negócio.
O alinhamento das expectativas entre a consultoria e a organização é o primeiro passo para que a análise seja realizada com a direção correta, oferecendo ao final do projeto entregáveis sólidos e que o cliente esperava desde o princípio.
Para modelagem dos processos AS-IS, entrevistamos pelo o menos 1 ocupante dos cargos (atores de processos) buscando identificar as ATIVIDADES, distinguindo-as das TAREFAS eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Um dos insumos para a entrevista é a separação, pelo entrevistado, de todos os formulários utilizados no seu dia-a-dia.
CONCEITO DE ATIVIDADE E TAREFA:
ATIVIDADE
Título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo.
TAREFA
Título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimentos documentados pertinentes.
Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0).
O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.
TIPOS DE ANÁLISE DE PROCESSOS
Abordagem ON-PROCESS
(sobre o processo)
A Avaliação de Desempenho integrada à gestão estratégica traz sustentabilidade nos resultados gerais e individuais para as organizações. Para aplicação desta ferramenta, a Gauss Consulting Group oferece o software Vettore, baseado na Metodologia de Gerenciamento por Objetos.
Abordagem OUT-PROCESS
(fora do processo)
A abordagem out-process pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófica sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento, que precede o refinamento, que precede a inovação.
ANÁLISE IN-PROCESS
8 GATILHOS
Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0).
O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.
TIPOS DE ANÁLISE DE PROCESSOS
Análise do resultado-alvo de indicadores (metas não cumpridas)
Análise da variabilidade de indicadores
Análise de gargalos
Análise de handoffs
Análise de interações humanas
Análise de interações externas (Momentos da Verdade, de Carlzon)
Análise de regras de negócio
Análise de gap
ABORDAGEM ON-PROCESS
A Metodologia de Gestão Orientada a Objetos é aplicada pela Gauss Consulting Group em seus projetos para diferenciar o conceito de consultoria utilizado no mercado. Esse formato é caracterizado pelo Gerenciamento Global e Estratégico que busca uma minuciosa pesquisa sobre todo o histórico da empresa e sua administração em geral.
A metodologia propõe um novo conceito de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) que, além das tradicionais tarefas e atividades, aborda os OBJETOS – produto final do trabalho – como conceito de caráter matemático e comparável às grandezas vetoriais da física. O foco é viabilizar um novo modo de parametrização dos processos por meio de Fluxogramas e Manualização Empresarial.
Após a definição do conceito da Gestão Orientada a Objetos e seu impacto na condução de uma organização, as informações gerenciais disponíveis – antes classificadas como um amontoado de “dados” no sistema – são transformadas em indicadores de performance focados em processos e resultados.
O software Vettore especifica as qualificações para cada cargo/ função com base na complexidade de execução de cada objeto – produto final do trabalho – e avalia o resultado proveniente do conjunto de atividades e tarefas executadas.
ABORDAGEM OUT-PROCESS
Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999).
Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal.
O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância?
O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema.
Conceito de “KAROSHI” e “TEIAN”
KAROSHI
Termo adotado pela Gauss que caracteriza uma forma de dizer “QUESTIONAMOS” a alguma prática de gestão que configure uma oportunidade de melhoria, cuja característica principal seja que a Alta Direção a desconheça e que possa ser agregadora de valor.
TEIAN
É a exemplificação, pelos consultores da Gauss, de uma prática contínua e organizada para aperfeiçoamento das práticas de gestão de uma organização, sendo que, a massa crítica operacional envolvida é a responsável por propor as soluções, através de planos de ação documentados, efetivamente agregadores de valor, baseada nos “karoshis” identificados.
PLANO DE AÇÃO
O resultado final da análise é uma lista de necessidades e oportunidades de melhoria que serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos para execução.
Lembrando que os Planos de Ação somente se dão necessários para melhorias de maior impacto, que normalmente necessitam de algum tipo de investimento e planejamento para sua implementação. Para casos em que as melhorias sejam de simples implementação, passa a não ser mais necessário a criação de Plano de Ação.
DESENHO TO-BE
Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da modelagem AS-IS e é realizada após a análise de processos.
O modelo TO-BE é diretamente comparável com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem implementadas após atividades de análise.
As melhorias devem estar destacadas no fluxograma de forma diferenciada, permitindo o claro entendimento das mudanças em cada karoshi implementado.
REFERENCIAIS TEÓRICOS
MAPEAMENTO E GESTÃO POR PROCESSOS - BPM
BPM CBOK
business analyis body of knowledge (babok guide)
conhecimento em gerenciamento de projetos (guia pmbok)
"Se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que esta fazendo".
"Sem dados você é apenas uma pessoa com uma opinião".
"Você não pode administrar o que você não pode medir".
William Edwards Deming
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CASES DE ANÁLISE DE PROCESSOS
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